创意管理流程终极指南

 

然而，仅仅有想法是不够的。在您获得回报之前，您仍然需要进一步开发和实施它们。您如何管理这些创意活动会影响您真正有幸从中受益的员工的全部潜力。

通过定义管理想法的流程 ，您将引入明确的责任，让人们对进步负责，并创建一套通用规则，使流程透明并为每个人所理解。

通过定义管理创意的流程 ，您将拥有明确的责任，让人们对进步负责。

本指南将着眼于我们与潜在客户和客户遇到的不同 创意管理流程。我们将介绍这些模型，并稍微谈谈它们的特点和对不同类型公司的适用性。

目录​

• 非理想过程
  • 狂野西部
  • 集中意见箱
• 推荐流程
  • 集中模型
  • 去中心化模式
  • 混合模型
• 关键成功因素
• 梦想
• 结论

非理想过程​

虽然您可能认为自己没有创意管理流程，但实际上您一直都有。每家公司都有自己的想法，每家公司都会决定如何以某种方式推进这些想法。
当没有明确的流程时，文化——以及人们习惯的运作方式——将决定如何管理创意。还有一些流程不太理想，即使它们是正式的。我们将首先讨论我们遇到的两个最常见的问题。

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狂野西部​

如果你不知道在你的公司应该如何处理新的想法，你可能会被归类为使用这个模型。通常，当人们有一个想法时，他们会告诉他们的同事或直属经理。 通常，经理只会收到一封含糊不清的电子邮件，用几句话介绍这个想法，而且由于还有很多其他事情要做，她可能没有时间做任何事情。

通常情况下，员工会逐渐对日常工作中出现的所有问题感到沮丧，并开始变得越来越没有动力和愤世嫉俗。
在这种情况下，实际上有三种方法可以让事情发生：

• 自己做就好
• 开始大声喊叫，直到有人被迫采取行动
• 玩弄政治

所有这些都有其挑战，但最重要的是，这些方法对于找到合适的想法进行工作以及让合适的人使用合适的资源来处理这些想法来说并不是理想的选择。此外，从长远来看，它们通常会对公司文化有害。

如果你认同这个“过程”，你可以尝试引入一个非常简单的过程，要求管理者每月收集员工的建议并向上级报告一次。虽然非常初级且远非理想，但这仍然可以消除上面解释的许多问题，并在您准备更好的问题时带来积极的发展，这是快速获胜的标志。

集中意见箱​

通常，公司已经确定需要从员工那里获得反馈，因此创建了一个集中的建议箱。这个意见箱可以有多种形式：

• 物理意见箱_
• 专用电子邮件收件箱
• 在线表格（通常在公司内部网上）

然后这个建议箱 会被监控，通常由一个人监控，剩下的少数想法可能每季度由某个委员会处理一次。

虽然意图很好，但这种过程的执行往往很糟糕。
通常这些建议似乎要么消失，要么导致没有任何进一步的行动。此外，离开建议的人通常永远不会听到他们的想法发生了什么，特别是如果这是一个不接受的决定。

由于其不透明的性质，这种方法存在一些基本缺陷：

• 流程缺乏透明度和缓慢导致员工感到沮丧
• 缺乏透明度意味着不会转移任何隐性知识
• 第一个想法几乎从未准备好按原样实施，而是需要进一步完善（通常很多），这意味着盒子里只有很少的想法真正值得实施
• 难以避免决策中的偏见，因为想法通常由单一方评估，这意味着许多有潜力的想法可能会被废弃

糟糕的结果和缺乏透明度将导致参与文化的螺旋式下降，导致积极性下降，并可能导致更糟糕的结果。
如果您仍在使用这种方法，您可以尝试使用一些 快速的方法来刺激事情：

• 通过增加沟通来提高透明度，例如以每周或每月的内部通讯形式
• 加快决策速度
• 承认并奖励以前实施的想法和积极的贡献者

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推荐流程​

我们基本上已经看到在该领域取得成功的公司采用了三种不同的流程。当然，公司部署这些模型的方式总是存在细微差别，这是应该的，但从根本上说，这些变体是相同的。
接下来我们将解释这些模型，并讨论它们对不同类型的公司和用例的适用性。

集中模型​

第一个称为集中模型。这个想法很简单。你基本上让员工提出想法并将它们放入一个透明的系统中，然后通知负责该想法领域的人员，称为类别经理， 然后进一步协作开发该想法。

然后在指导小组会议或类似会议上做出决定，这些会议定期召开，决定是否实施这些想法。如果不是，则在状态更改后，系统会自动将不执行决定传回给相关利益相关者。

如果这个想法被批准，这个想法可能会在一个现有的项目中实施，直接在一个业务部门中实施，或者随后将组建一个项目团队来实施这个想法。

无论如何，项目经理负责通过系统将想法的状态传达回感兴趣的利益相关者，这可以像几次点击和一句话状态更新一样快。

如果实施是一个大型项目，可能会有几个“门”，需要再次做出进一步的通过/不通过决策，在这种情况下，指导小组将做出这些决定。

指导小组通常会在这些会议之前使用创意评估流程来收集数据，以便更有效地做出决策。
指导小组还负责流程本身，监控结果并讨论如何进一步改进它。

该模型最常用于员工人数少于 200 人的公司，这些公司至少在某种程度上具有等级制组织。

因此，决策过程非常熟悉，而且通常效果很好，只要你能让每个需要参与的人都在同一个会议室，并确保会议经常发生。

一旦公司发展得比这更大，集中式模式往往会导致流程中出现许多瓶颈。例如，通常有太多太多不同的想法，无法在一次会议中与仅代表部分所需专业知识的少数人讨论。

这种模式也经常用于特定的环境中，在这些环境中，想法需要跨职能的专业知识或大量资源来实施，例如在构思复杂产品的改进或全新的商业机会时。

去中心化模式​

第二个实际上与第一个非常相似。唯一真正的区别是没有中央指导小组对这些想法做出决定。该责任已移交给类别经理。

类别经理通常拥有对自己的类别做出决策所需的所有专业知识，因此他们可以更快地做出决策并获得更多知识。

虽然品类经理负责决策，但这并不意味着他们总是需要自己做。他们可以召集自己的专家小组，或者只是快速、轻松地征求专家意见，因为他们通常每天都与领域专家一起工作。

流程负责人和/或高管的作用主要是监控想法的流动、衡量结果并与品类经理讨论潜在的挑战以及改进的机会。

什么时候使用这个模型？

此模型最常用于员工人数超过 200 但少于 500 的公司。 当公司达到这种规模时，他们通常会开始拥有习惯于独立做出此类决策的业务部门。这加快了流程并确保做出决策的人拥有正确的知识。

因此，该模型也适用于想法较小、特定流程或较简单产品的增量改进的情况。

挑战在于想法重叠和跨职能的情况。谁负责这些可能并不明显，因此请确保您已为此类场合明确制定规则，因为最好的想法通常在某种程度上是跨职能的。此外，对于这种模式，必须确保品类经理拥有必要的资源来实际实施这些想法。

混合模型​

该模型实际上只是上述两者的结合。

在大多数大型组织中，一个公司范围的流程并不能满足所有不同的构思需求。

例如，可能需要与产品相关的构思，然后是公司范围内的通用流程开发。这些在本质上是非常不同的，因此为这些用例中的每一个使用不同的过程是有意义的。我们将这些称为轨道。

然而，当你有几个独立的 构思轨道时 ，你应该有某种专门的流程负责人或指导小组 来监督不同的轨道。这可以只是一个人，也可以是高管和/或不同轨道代表的定期会议。

该方的作用主要是支持不同轨道的决策者监控他们的绩效并不断改进他们的流程。但是，如果轨道的决策者难以做出这些决定，例如，如果该想法与其他轨道重叠，则该方也可以提供帮助。

什么时候使用这个模型？

这种模式通常被 500 人以上的公司使用，但不限于这些公司。对于具有多种不同性质的创意需求的小公司来说，它也非常有用。

如果您拥有大量项目组合并且希望为每个大型项目单独管理构思（您可能应该这样做），那么混合模型也是必需的。由于项目始终是临时实例，因此您需要确保可以通过为它们提供通用流程模型以及在几分钟内完成设置的系统支持来快速轻松地设置新轨道。

如果您不确定是否立即实施此模型，请从使用集中式或分散式模型的特定用例开始。然后，一旦您开始扩展到其他用例，您很快就会意识到是否需要将这些用例实现为它们自己的轨道。

关键成功因素​

尽管这些模型不同，但无论是哪种模型，您都需要正确掌握某些方面才能使其正常工作。以下是一些似乎总是起着重要作用的因素。

• 类别经理的角色
• 专家参与指导小组
• 社区管理和奖励
• 致力于透明度和打破组织孤岛
• 愿意快速行动和试验

如前所述，在分散模式中，类别经理 是对新想法做出决定的人。然而，无论模型如何，它们在想法的发展中都发挥着巨大的作用。他们的工作是充当某种魔鬼代言人。他们负责与创意的创造者和其他对此感兴趣的人进行交流，通过提出尖锐的问题进一步发展创意。这也将帮助员工培养批判性思维的能力。

由于很少有想法在没有这种参与的情况下准备好实施，品类经理的积极性和能力通常是提高有用想法与不良想法比率的最大因素，这在大多数想法管理中是一个非常普遍的问题过程。

无论谁对一个想法做出最终决定，真正听取对这个想法所涉及的业务领域有更多了解的人的意见仍然很重要。大多数指导小组自然而然地由来自不同职能部门的人组成，因此专家参与自然而然。如果您不确定，请确保在做出决定之前邀请类别经理讨论该决定。这很重要，原因有二：

• 他们可以帮助您了解这个想法的真正含义、实施起来有多困难以及影响有多大。决策制定的所有关键信息，否则可能会丢失。
• 品类经理需要将决定传达给员工，因此她需要充分理解做出决定的原因。

沟通将我们引向社区管理的第三个成功因素。 社区管理最常在社交媒体上的品牌形象背景下被谈论，但同样的技能和原则也适用于在公司内部建立社区。

社区管理通常由流程所有者与类别经理一起 执行，但也可以委托给专门的社区经理， 具体取决于您公司的规模。有关成功担任此角色所必需的一些品质，请参阅这篇文章。

在这方面，承诺让透明度本身成为一种价值也很重要。人们常常很担心人们是否应该看到其他部门的想法。然而，这种论点完全适得其反。

构建跨职能知识的唯一方法是增加透明度并开始打破孤岛，而跨职能知识是当今几乎所有企业蓬勃发展所必需的。构思是开始这样做的一种非常简单、经济高效且安全的方法。

如果参与度似乎很低，则问题有两个潜在来源：参与太难（考虑您的构思工具的易用性）或社区管理不善。

即使您的社区经理在传达流程及其目的方面做得很好，有时仍可能需要大量的沟通、鼓励和努力才能让人们真正改变他们的习惯并积极参与。

您还可以考虑使用奖励，这可以像认可一样简单，以帮助强调要点并鼓励期望的行为。随着时间的推移，员工会逐渐开始将这种行为养成习惯。请记住， 不同的人受到不同因素的激励。

最后一个成功因素与决策制定和实施阶段有关。如果您不愿意在了解所有内容之前开始一个新项目，那么根据定义，您可能永远不会创建任何新项目。在当今世界的复杂性中，您无法事先知道所有事情。

你需要愿意让人们继续使用不完整的信息和实验。这是迄今为止学习和完成工作的最快途径。因此，要渴望开始新项目，并以极大的自由度和有限的资源开始它们，尤其是在大型项目的情况下。然后定期检查进度，毫不犹豫地杀死那些似乎没有解决的问题。

这同样适用于创意管理流程本身。无论您计划得多么周密，您的流程的第一个版本永远不会完美。因此，根据本指南开始做出您最好的猜测，然后看看结果如何。您将了解哪些有效，哪些无效，然后可以改进流程。

只需确保您的创意管理软件足够灵活，可以快速轻松地适应至少本文中提到的所有不同流程，而无需额外的软件开发。

无论您计划得多么周密，您的创意管理流程的第一个版本永远不会完美。

梦想​

然而，老实说，这些过程都不是理想的。他们都有一个共同点：你基本上需要等待在任何事情发生之前就一个想法做出决定。这有两个主要缺点：

• 这需要时间并增加开销
• 很多好点子难免会被拒绝

在业务中，时间至关重要，无论您使流程多么高效，等待决策仍然总是会拖延时间并增加间接成本，这对于许多较小的想法来说可能非常重要。在某些情况下，间接费用实际上可能比实施该想法的成本更高，尤其是如果您考虑到不立即实施该想法的机会成本。

第二个缺点是自上而下的决策制定需要严格的优先级排序。虽然一般来说这对于保持专注来说是一件非常好的事情，但它并不总是理想的，因为它最终会导致许多伟大的想法被拒绝，要么是因为它们被认为太远了，要么是因为它们没有被视为优先事项.

后者对于许多令人难以置信的有用增量改进来说尤其是一个问题，而对于那些可以带来伟大创新但总是伴随着固有的高风险的大创意来说，前者更是如此。

我们的梦想是拥有一家公司，每位员工都能很好地了解自己的工作以及整个业务，并能够积极改进工作方式的各个方面。有时他们甚至会想出非常大的想法并自己构建这些想法的第一个版本，真正将公司推向新的高度。

我们的梦想是让每位员工了解整个业务，并积极发展他们工作方式的各个方面。

当你接近这个水平时，你可以开始为每个人引入更多的自由和责任，就像谷歌用 他们著名的20% 时间政策所做的那样。如果你不熟悉它，这个想法是员工可以将 最多 20% 的时间用于他们认为对公司有利的任何他们想要的事情上。

实际上，这从来都不是官方政策，而是一个抽象但实用的想法，旨在鼓励员工发挥创造力和创新精神。

这种模式显然有很多好处，主要与人们如何更加投入和更加努力地使自己的想法成为现实有关，而不是想法来自他人的常态。此外，这还能使决策者最初绝不会购买的原创创意得以成形。这反过来可以为公司带来巨大的新业务领域，就像谷歌的 Gmail 一样。

但是，很可能您还没有为此做好准备。这些类型的实践需要您的员工大量的主动性和长时间的工作，但即使这样还不够。他们需要具备出色的跨职能技能、理解力和知识（或获得所有这些的网络）才能将这些想法变为现实，不幸的是，大多数公司的大多数员工都不具备这些。

结论​

要最终实现或至少接近这个梦想，您需要采取渐进的、系统的步骤，因为组织变革需要时间，而且不可避免地是渐进的。

显然，您可以通过多种方式构建创新能力，而拥有领先且高效的创意管理流程只是其中之一。例如，考虑 在您的一些团队或开发项目中使用自组织、完全自主的团队。

但是，我们上面介绍的模型是开始这条道路的实用方法。他们将帮助您建立一种敬业的文化，鼓励参与并赋予人们创新的能力。通过这样做，您还可以有效地传播隐性知识，并可以开始培养人们真正实现创新所需的能力。

好处是你不需要（如果你以前没有做过这样的事情，可能不应该）立即在全公司范围内制定流程。例如，从一个单一的业务部门开始作为实验。

查看流程如何运作以及人们如何回应。学习然后调整你的方法，当你看到积极的结果时逐渐扩大。

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