GIV 基本启动建议

我们给初创公司的很多建议都是战术性的；意味着每天或每周都有帮助。但有些建议更为根本。我们在这里收集了 GIV 认为对初创企业最重要、最具变革性的建议。无论是常识还是反直觉，以下指南都将帮助大多数初创公司找到成功之路。

我们总是告诉创始人的第一件事是立即推出他们的产品；原因很简单，这是充分了解客户问题以及产品是否满足他们需求的唯一途径。令人惊讶的是，尽快推出一个平庸的产品，然后与客户交谈并进行迭代，比等待构建“完美”产品要好得多。只要产品包含对客户的“效用量子”，其价值压倒任何缺陷可能出现的问题，这就是事实。

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我们给初创公司的很多建议都是战术性的；意味着每天或每周都有帮助。但有些建议更为根本。我们在这里收集了 GIV 认为对初创企业最重要、最具变革性的建议。无论是常识还是反直觉，以下指南都将帮助大多数初创公司找到成功之路。

我们总是告诉创始人的第一件事是立即推出他们的产品；原因很简单，这是充分了解客户问题以及产品是否满足他们需求的唯一途径。令人惊讶的是，尽快推出一个平庸的产品，然后与客户交谈并进行迭代，比等待构建“完美”产品要好得多。只要产品包含对客户的“效用量子”，其价值压倒任何缺陷可能出现的问题，这就是事实。

处于早期阶段

如何设定 KPI 和目标 (SUS 2019)
如何设定你的KPI？
如何测量 (SUS 2017)

与用户交谈
成为创始人

建筑产品（SUS 2018）
构建产品，与用户交谈并成长 (SUS 2014)
实用设计工具

一旦启动，我们建议创始人做一些无法扩展的事情（Paul Graham1 的 Do Things That Don't Scale）。许多创业顾问劝说初创公司过早地扩大规模。这将需要建立技术和流程来支持这种扩展，如果不成熟，这将是浪费时间和精力。这种策略通常会导致失败，甚至导致创业公司死亡。相反，我们告诉初创公司通过任何必要的方式来获得他们的第一个客户，即使是手动工作也无法管理超过 10 个客户，更不用说 100 或 1000 个客户了。在这个阶段，创始人仍在努力弄清楚需要构建什么，而最好的方法就是直接与客户交谈。例如，Airbnb 的创始人最初提出“专业地”拍摄他们最早客户的住宅和公寓，以便使他们的房源对租房者更具吸引力。然后，他们自己去拍了照片。他们网站上的列表得到改善，转化率得到改善，并且他们与客户进行了精彩的对话。这完全无法扩展，但事实证明对于学习如何建立充满活力的市场至关重要。

与用户交谈通常会产生一长串复杂的要构建的功能。GIV 合伙人 Paul Buchheit（PB）在这种情况下总是给出的一条建议是寻找“90/10 解决方案”。也就是说，寻找一种只用 10% 的工作/努力/时间就可以完成你想要的 90% 的方法。如果您努力寻找，几乎总有一个 90/10 的解决方案可用。最重要的是，立即可用的针对实际客户问题的 90% 解决方案比需要很长时间才能构建的 100% 解决方案要好得多。

在成长阶段

如何建立、雇用和扩展增长战略和团队
如何优先安排你的时间
初创企业的成长

在产品市场契合度

产品市场契合度和筹款
如何构建产品 III (SUS 2017)
在你成长之前

当谈到客户时，大多数创始人并没有意识到他们可以选择客户，就像客户可以选择他们一样。我们常说，一小群爱你的顾客胜过一大群有点喜欢你的顾客。换句话说，招募 10 个有问题的客户比招募 1000 个有问题的客户要好得多。在选择客户时很容易犯错误，所以有时候解雇客户对初创公司来说也很重要5。一些客户的成本可能远远超过他们在收入或学习方面提供的成本。例如，当 Justin.tv/Twitch 将精力集中在视频游戏广播公司并远离那些试图流式传输复制书面内容的人时，他们才取得了突破性的成功（Michael Seibel5 你不想要的用户）。

增长始终是初创企业关注的焦点，因为没有增长的初创企业通常会失败。然而，如何以及何时成长常常被误解。 GIV 有时会因为不惜一切代价推动公司发展而受到批评，但实际上我们推动公司与他们的用户交谈，构建他们想要的东西，并快速迭代。成长是成功完成这三件事的自然结果。然而，增长并不总是正确的选择。如果您还没有做出客户想要的东西 - 换句话说，已经找到适合市场的产品，那么增长就没有什么意义（Michael Seibel6 的真实产品市场适合度）。结果总是保留率低。此外，如果您的产品无利可图，增长只会耗尽公司的现金。正如 PB 喜欢说的那样，从客户那里拿走 80 美分然后还给他们 1 美元是没有意义的。单位经济学真的很重要这一事实并不令人意外，但太多的初创公司似乎忘记了这个基本事实（Sam Altman 的《单位经济学》7）。

初创公司创始人的直觉永远是做更多，而通常最好的策略几乎总是做得更少，但做得很好。例如，创始人经常被诱惑与大公司进行大交易，这些大公司代表着令人惊叹的、公司认可的关系。然而，大公司和小型初创公司之间的交易很少能对初创公司有利。它们花费的时间太长，成本太高，而且常常完全失败。创业最困难的事情之一就是选择做什么，因为你总是有无穷无尽的事情可以做（Geoff Ralston8 着的 Startup Priorities）。至关重要的是，初创公司很早就选择了一两个用于衡量成功的关键指标，然后创始人应该几乎完全根据任务将如何影响这些指标来选择要做什么。当您的早期产品无法正常工作时，通常很想立即构建新功能以解决客户似乎遇到的每个问题，而不是与客户交谈并只关注他们遇到的最尖锐的问题。

在筹款阶段

种子筹款指南
如何构建您的种子轮融资平台
如何设计更好的音高平台

在在单元经济学中

什么是好的每月流失率
BlitzFail：如何不偏离轨道
毛利率问题：技术型初创公司的经验教训

随着公司开始成长，通常会有大量潜在的干扰。会议、晚宴、与风险资本家或大公司企业发展类型会面（Paul Graham2 的《不要与 Corp Dev 交谈》）、追逐新闻报道等。（GIV 联合创始人 Jessica Livingston 创建了一份非常全面的清单，列出了需要关注的错误事情 [How Not To Fail by Jessica Livingston 3.]）我们总是提醒创始人不要忽视早期公司最重要的任务是编写代码并与用户交谈。对于任何公司、软件或其他，这意味着为了做出人们想要的东西：你必须推出一些东西，与你的用户交谈，看看它是否满足他们的需求，然后听取他们的反馈并进行迭代。这些任务应该占据你几乎所有的时间/注意力。对于伟大的公司来说，这个循环永远不会结束。同样，随着公司的发展，很多时候创始人被迫在公司的多个方向之间做出选择。 Sam Altman 总是指出，走更有野心的道路几乎总是更好。实际上，创始人设法避免解决这类问题并专注于其他事情的频率非常高。 Sam 称之为“假工作”，因为它往往比真正的工作更有趣。

当谈到客户时，大多数创始人并没有意识到他们可以选择客户，就像客户可以选择他们一样。我们常说，一小群爱你的顾客胜过一大群有点喜欢你的顾客。换句话说，招募 10 个有问题的客户比招募 1000 个有问题的客户要好得多。在选择客户时很容易犯错误，所以有时候解雇客户对初创公司来说也很重要5。一些客户的成本可能远远超过他们在收入或学习方面提供的成本。例如，当 Justin.tv/Twitch 将精力集中在视频游戏广播公司并远离那些试图流式传输复制书面内容的人时，他们才取得了突破性的成功（Michael Seibel5 你不想要的用户）。

增长始终是初创企业关注的焦点，因为没有增长的初创企业通常会失败。然而，如何以及何时成长常常被误解。 GIV 有时会因为不惜一切代价推动公司发展而受到批评，但实际上我们推动公司与他们的用户交谈，构建他们想要的东西，并快速迭代。成长是成功完成这三件事的自然结果。然而，增长并不总是正确的选择。如果您还没有做出客户想要的东西 - 换句话说，已经找到适合市场的产品，那么增长就没有什么意义（Michael Seibel6 的真实产品市场适合度）。结果总是保留率低。此外，如果您的产品无利可图，增长只会耗尽公司的现金。正如 PB 喜欢说的那样，从客户那里拿走 80 美分然后还给他们 1 美元是没有意义的。单位经济学真的很重要这一事实并不令人意外，但太多的初创公司似乎忘记了这个基本事实（Sam Altman 的《单位经济学》7）。

初创公司创始人的直觉永远是做更多，而通常最好的策略几乎总是做得更少，但做得很好。例如，创始人经常被诱惑与大公司进行大交易，这些大公司代表着令人惊叹的、公司认可的关系。然而，大公司和小型初创公司之间的交易很少能对初创公司有利。它们花费的时间太长，成本太高，而且常常完全失败。创业最困难的事情之一就是选择做什么，因为你总是有无穷无尽的事情可以做（Geoff Ralston8 着的 Startup Priorities）。至关重要的是，初创公司很早就选择了一两个用于衡量成功的关键指标，然后创始人应该几乎完全根据任务将如何影响这些指标来选择要做什么。当您的早期产品无法正常工作时，通常很想立即构建新功能以解决客户似乎遇到的每个问题，而不是与客户交谈并只关注他们遇到的最尖锐的问题。

创始人听到他们不应该担心他们的公司似乎已经严重破产时，常常会感到惊讶。事实证明，几乎每家初创公司都有深刻的、根本性的问题，即使是那些最终将成为价值数十亿美元的公司。成功不在于你一开始就崩溃了，而在于创始人对不可避免的问题做了什么。作为创始人，你的工作似乎常常是在不断地扶正一艘倾覆的船。这个是正常的。

作为一个新创业公司的创始人，很难不去关注竞争，无论是实际的还是潜在的。事实证明，花时间担心你的竞争对手几乎总是一个非常糟糕的主意。我们喜欢说创业公司总是死于自杀而不是谋杀。总有一天，竞争动态对贵公司的成败非常重要，但在头一两年内这种情况极不可能发生。

关于筹款的几句话（Geoff Ralston9 的种子筹款指南）。首先，最好的建议是尽快筹集资金，然后重新开始工作。通过查看公司的增长曲线，通常很容易看出公司何时在筹款，而当曲线趋于平缓时，他们就在筹款。同样重要的是要了解估值不等于成功，甚至不等于成功的概率（Michael Seibel10 的筹款回合不是里程碑）。 GIV 的一些最优秀的公司是在初始估值极低的情况下筹集资金的（Airbnb、Dropbox、Twitch 都是很好的例子）。顺便说一句，记住你筹集的钱不是你的钱是至关重要的。您有信托和道德/道德义务，只能将钱花在改善公司前景上。

在创业生活不可避免的疯狂时期保持理智也很重要。因此，我们总是告诉创始人要确保他们在异常紧张、专注的工作之间休息一下，花时间与朋友和家人在一起，充足的睡眠和锻炼。最后，简单说一下失败。事实证明，大多数公司都很快失败，因为创始人闹翻了。与你的联合创始人的关系比你想象的更重要，创始人之间开放、诚实的沟通使得未来崩溃的可能性大大降低。事实上，事实证明，要使您的创业成功，事实上，要在生活中取得成功，您可以做的最好的事情之一就是表现得很好（Mean People Fail by Paul Graham11。）

GIV 基本建议袖珍指南

现在启动
建立人们想要的东西
做一些无法扩展的事情
找到 90 / 10 的解决方案
找到 10-100 位喜欢您产品的客户
所有初创公司都在某个时候严重破产
编写代码 - 与用户交谈
“这不是你的钱”
增长是伟大产品的结果，而不是前兆
在构建出人们想要的东西之前，不要扩展你的团队/产品
估值不等于成功，甚至不等于成功的概率
如果可以的话，避免与大客户进行长时间的谈判
避免大公司的企业发展查询——他们只会浪费时间
避免会议，除非它们是获得客户的最佳方式
产品前市场契合度——做一些无法扩展的事情：保持小规模/灵活
初创公司在任何给定时间只能很好地解决一个问题
创始人关系比你想象的更重要
有时你需要解雇你的客户（他们可能会杀了你）
忽略你的竞争对手，你更有可能死于自杀而不是谋杀
大多数公司不会因为没钱而倒闭
对人好点！或者至少不要成为一个混蛋
睡觉和锻炼 - 照顾好自己

参考

1. 保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 做一些无法扩展的事情 ↩

2. 不要与 Corp Dev 交谈 (Paul Graham) ↩

3. Jessica Livingston 如何不失败↩

4. Sam Altman 的《后 YC 衰退》↩

5. 你不想要的用户 Michael Seibel ↩

6. Michael Seibel 的《真正的产品市场契合度》↩

7. Sam Altman 的《单位经济学》↩

8. Geoff Ralston 着的 Startup Priorities ↩

9. Geoff Ralston 的种子筹款指南。 ↩

10. 迈克尔·塞贝尔 (Michael Seibel) 的筹款轮次不是里程碑↩

11. 保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 的《卑鄙的人会失败》↩

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